해외의 탄력 근무제도

최근 고용노동부는 ‘일,가정 양립 환경개선’사업을 펼치고 있다. 이 사업은 유연 근무제도를 도입하는 중소기업에 재정적, 행정적으로 지원하는 사업으로 고용노동부는 월 1회 심사를 거쳐 올해 330여개 중소기업을 지원할 계획이라 발표했다.

조성준 잡코리아 좋은일 연구소 자문위원(현, 가천대학교 교수)은, ‘탄력 근무제도’는 해외기업 특히 미국 내 많은 기업사이 보편적은 근무 유형이라 소개했다. 지난 2012년  HR 컨설팅 회사인 에이온휴잇(AonHewitt)에서 시행한 조사 결과, 조사 대상 기업의 약 31%가 탄력적 근무제도를 시행하는 것으로 드러났다. 특히 IT 기업의 경우는 약 75% 이상이 이미 이 제도를 시행하고 있다고 답했다. 또 미국인사관리협회(SHRM)가 발간한 보고서에 따르면, 많은 HR 담당자들이 탄력 근무제도가 다른 어떠한 제도나 이슈보다도 향후 10년간 가장 뚜렷한 HR의 트렌드가 될 것이라고 예상하기도 했다.

탄력적 근무제도라는 개념은 매우 폭넓게 사용되고 있다. 자신이 원하는 시간을 골라서 근무하는 탄력적 시간 근로(flex time)나 주중 근무시간을 늘리는 대신 하루를 더 쉬는 압축근무(compressed workweek)와 같이 직무의 성격이나 내용의 변화 없이 개인의 사정에 따라 근무 시간을 조정하는 시간적 의미와, 기술의 발전에 따라 굳이 사무실로 출근하지 않고 집이나 기타 개인이 원하는 장소에서 업무를 볼 수 있게 하는 원격근무(telecommuting)와 같은 공간적 의미를 함께 내포하고 있다. 이러한 탄력적 근무제도가 많은 조직에서 시행되고, HR의 주된 트렌드로 자리 잡게 된 데에는 다음과 같은 비즈니스 환경의 변화와 밀접하게 관련되어 있다고 할 수 있다.

첫째, 조직 구성원들의 인구학적(demographic) 변화를 들 수 있다.

산업의 구조가 제조업 중심에서 서비스업 또는 지식산업 중심으로 변화하면서 여성 인력에 대한 수요가 증가했고, 이에 여성들의사회 진출이 획기적으로 증가하여 현재 18세 이하의 자녀를 가진 여성의 사회 참여율은 거의 80%에 육박하고 있다. 이는 맞벌이 가정(double earning family)이 그만큼 증가하였음을 의미하는데, 여기에 따른 가사와 육아의 문제가 근로자 개인뿐 아니라 조직 차원에서도 큰 과제로 대두됐다. 또한 1980년대 이후 출생한 밀레니엄 세대들(new millennials)이 증가하면서, 직업과 직장에 대한 전통적인 관념의 변화가 더욱 확산됐다. 이들은 직장에서의 성공보다는 가정과 직장 간의 균형(work-life balance)을 더욱 중요한 가치로 여기고 있으며, 획일화된 규칙에 따르기보다는 자유롭고 자신의 라이프스타일에 맞는 근무환경을 요구하고 있다. 조직의 입장에서는 우수한 인력들을 확보하고 유지하기 위해서 이들이 요구하는 근무 스케줄이나 환경을 제공해주어야 할 필요성이 생겨났다.

둘째, 수년간 지속된 경기침체도 탄력적인 근무환경 확산에 조건이 됐다.

우선 기업들이 전일제(full time) 근로자보다 비용이 적게 들고 해고가 상대적으로 쉬운 파트타임 및 임시직(contingent worker)의 채용을 늘려왔다. 또한 경기가 좋지 않고 실적이 부진해지면 필연적으로 다운사이징(downsizing)이나 정리해고(lay-offs)가 따르기 마련인데, 조직의 비용을 절감하면서도 대량 해고를 막기 위한 방안으로 직무공유(job sharing)가 많이 활용됐다. 직무공유란 기존에 한 명의 풀타임 근로자가 담당하던 업무를 두 명의 파트타임 근로자가 나누어 수행하는 형태를 의미한다. 이렇게 복수의 근로자가 함께 하나의 업무를 담당할 경우 이들 간의 근무시간은 합의에 의해 조정할 수 있기 때문에 자신의 필요에 부합하는 업무 스케줄을 짜기가 용이해진다. 또한 재택근무 등을 통해 필요 공간을 줄일 수 있고, 출퇴근에 소요되는 비용을 절감할 수 있다는 장점도 있다.

시간선택제 및 탄력적 근무제도가 HR의 트렌드로 자리 잡을 수 있었던 배경에는 그 시행의 효과가 확실하다는 점이 가장 크게 작용했다. 근무 스케줄을 자신이 직접 선택하게 했을 때 직원들의 만족도가 높아지고 이직률이 크게 감소한다는 점은 의심의 여지가 없다. 이러한 효과는 실제 사례로도 확인되고 있다. 컨설팅 회사인 Pricewaterhouse Coopers에서는 업무량과 개인의 사정에 따라 주 3일 근무를 허용할 뿐 아니라, 임신 후 12주의 유급휴가를 제공하고, 수개월간의 유급 안식년(sabbatical leave)을 떠날 수 있는 제도를 시행하고 있는데, 이러한 탄력적 근무제도를 통해 제도 시행 이전 24%에 달하던 이직률이 15%로 대폭 낮아지는 효과가 있었다고 한다.  또한 보험회사인 Aetna Life and Casualty의 경우에는 기혼 여성 직원이 출산 뒤 업무로 복귀할 때 본인의 선택에 의해 파트타임으로 전환할 수 있는 제도를 통해 이직률을 50% 이상 낮출 수 있었다.

탄력적 근무제도는 이처럼 직원 만족도를 높이고 이직률을 낮출 뿐 아니라 업무의 효율성과 생산성도 높인다고 한다. 700여 명의 정보기술 임원(CIO)들을 대상으로 한 IBM의 2012년도 조사에서는, 탄력적 근무제도를 시행함으로써 생산성 향상과 비용의 절감 효과를 본다고 답한 응답자가 85%에 달했으며, 두 자릿수 이상의 생산성 증가를 경험했다는 응답도 20% 넘게 나왔다. HP에서도 압축근무제를 시행한 이후 2배 이상 생산성이 향상되었다는 보고서를 발표한 바 있다.

탄력적 근무제도의 원조라 말할 수 있는 IBM의 사례를 보면 전체 직원의 약 70% 정도가 압축근무제나 직무공유와 같은 탄력근무 제도를 활용하고 있으며, 전체 관리자의 75%가 원격으로 관리하는 직원을 가지고 있을 정도로 보편화되어 있다. 각 직원들은 관리자의 승인을 전제로 하여, 개인적인 요구와 업무상의 요구에 따라 탄력적 근무형태를 선택할 수 있다. 이러한 IBM의 정책은 조직에서 필요로 하는 역량 있는 직원들이 일과 가정 간의 균형을 유지하면서 안정되게 근무할 수 있도록 하는 것을 주된 목적으로 한다. 실제로 IBM은 가족지원프로그램(Dependent Care Program)에 매년 별도의 예산을 편성하여 직원들이 일과 가정의 균형을 이루도록 지원하고 있는 것으로도 잘 알려져 있다. 또한 IBM과 같은 글로벌 기업의 경우 전 세계에 분산되어 있는 지점들 또는 프로젝트가 벌어지고 있는 각 사이트들 간의 원활한 의사소통과 협업을 위해서 획일적인 근무 시간보다는 각자의 라이프스타일이나 업무상 요구에 맞춘 탄력적인 시간 운용이 효율성을 높일 수 있을 것이다. 하지만 탄력근무의 형태가 다양해지고 이에 따른 관리상의 어려움이 많이 나타나고 있기 때문에 관리자들에 대한 교육을 강화하는 데에도 역점을 두고 있다고 한다.

한편, 최근 들어 탄력적 근무제도를 제한하거나 축소하는 등 기존의 흐름과 반대되는 사례들도 심심찮게 나타나고 있다. 먼저 전자제품 유통업체인 Best Buy는 지난 7년간 시행해오던 탄력근무제도인 ROWE(Results Only Work Environment) 프로그램을 중단했고, 지난해 야후의 CEO로 취임한 메리사 메이어(Marrisa Mayer)는 전사적인 차원에서 재택근무를 금지한다고 발표하여 충격을주기도 했다.이러한 사례들은 탄력적 근무제도가 아직 해결해야 할 과제들을 많이 안고 있음을 말해준다.

첫째, 그동안 탄력근무제도가 비교적 많이 활용되어 온 분야는 주로 컨설팅 회사, 회계법인, 금융기관 등 전문직 혹은 고객 콜센터 등과 같이 개별적으로 업무가 이루어지는 직종인 경우가 많았다. 하지만 다른 대부분의 조직이나 업종에서는 여러 사람들이 협업해야 하는 경우가 많은데, 개별화된 탄력적 업무 스케줄이나 시간선택제도는 다른 사람들과의 협업을 힘들게 한다는 단점을 가지고 있다.

둘째, 탄력적 근무제도의 또 다른 한계로는 관리해야 할 대상이 많은 대기업에서는 아무래도 적용이 힘들 것이라는 점이다. 일하는 사람의 수가 적은 조직에서는 서로가 서로를 잘 알기 때문에 관리 비용이 크지 않지만, 대기업의 경우에는 누가 어디서 언제 무슨 일을 하는지 개별적으로 관리하려면 많은 비용이 소요될 것이다. 이는 SHRM의 주도하에 매년 유연성 높은 기업들을 선정하는 ‘Sloan Award’의 수상 기업들이 대부분 100명 이내의 중소기업들이라는 점을 보아도 알 수 있다.

셋째, 아직도 파트타임으로 근무하거나 선택적인 근무 형태를 활용하는 데 대한 편견이 남아 있다는 점도 지적될 필요가 있다. 즉 탄력적인 근무형태를 선택하는 사람들은 직장보다는 가정을 더욱 중시하는 사람이라는 편견이 지배적이기 때문에, 아직까지는 조직 내 승진 등에서 불이익을 받기가 쉽다. 또한 일단 관리직으로 올라가면 기존의 선택적이고 탄력적인 근무형태를 유지하기가 힘들기 때문에 경력상의 딜레마를 안게 되는 것도 사실이다.

이처럼 탄력근무제나 시간선택제와 같은 제도들이 보다 확고하게 뿌리 내리기 위해서는 해결해야 할 과제들이 많이 있다고 말할 수 있다. 무엇보다 협업과 소통이 중시되는 비즈니스의 요구와 변화하는 조직 구성원의 니즈를 어떻게 조화시킬 것인지가 가장 중요한 숙제가 될 것이다.

현영은 smile@

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